Por Francesc Galán Baró
Director de Compras en Uría Menéndez Abogados
Se dice que allá por el año 2.000 a.C, en la antigua Mesopotamia, la mitología sumeria, poema épico de Ninurta (Señor de la Tierra) ya aparecía la práctica del benchmarking: fingían ser mercaderes para posteriormente informar, por aquel entonces a Sargón I, sobre tierras que estaba interesado conquistar. El benchmarking no trata de conquistar territorios, pero sí de obtener información que nos ayudará a mejorar, que nos permita crecer y ser más competitivos.
El arte de observar, en secreto o no, para obtener información sobre los procesos que utilizan otras compañías, las formas de trabajo, la confección de sus productos, la metodología, así como los servicios intrínsecos de los mismos, es necesario para contrastar nuestras prácticas; eventualmente nos servirá para cambiar, siempre con un proceso de adaptación particular -no se trata de plagiar-. En definitiva, estamos obligados a esforzarnos por mejorar sobre aquello que hasta el momento hemos creído que era lo máximo que podíamos conseguir.
El paso del tiempo y la experiencia nos lleva a conseguir metas alimentadas por el afán de seguir creciendo, en este proceso, en ocasiones sin darnos cuenta, hemos desarrollado una práctica vinculada a una palabra que marca de forma clara esta progresión, el benchmarking.
Benchmark, a la que su traducción literal nos llevaría a “punto de referencia”, empieza a tomar fuerza sobre el año 1980. Por aquel entonces, una de las empresas más importantes de fotocopiadoras y accesorios, lleva a cabo un profundo estudio sobre sus competidores con la intención de adaptar algunas de sus acciones y procedimientos e intentar conseguir una mayor cuota de mercado.
El benchmarking consiste en emular formas de trabajo de aquellas compañías que por el momento están consiguiendo un éxito mayor, no necesariamente del mismo sector, el análisis de esas nuevas prácticas y formas de hacer para desarrollar y adaptar nuestros procedimientos, encajándolos en nuestra compañía, para mejorar.
En definitiva, pretendemos mejorar nuestra eficiencia para conseguir ser más competitivos. Es por ello que, toda compañía que pretenda llevar a cabo este estudio, debe tener en consideración e identificar de forma clara:
- Los puntos en común sobre los que vamos a trabajar/estudiar
- Puntos débiles y fuertes
- Áreas de oportunidad
- Plan de acción (importante poder medir de forma clara el resultado, la previsión de la inversión y el tiempo de recuperación)
Robert J. Boxwell, quien, en el año 1995 publicó Benchmarking para competir con ventaja, nos habla de los diferentes tipos de benchmarking, nombro alguno de estos:
Competitivo: mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparación con los de sus competidores.
De colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van a aprender.
Interno: muchas compañías, principalmente las denominadas “grandes”, lo utilizan para identificar estas oportunidades en la misma compañía, de esta manera les permiten extender el conocimiento sobre otras áreas de práctica. En muchas ocasiones este estudio, tras conseguir un desarrollo aceptable, es llevado al exterior para analizarlo y comprobar si puede existir un desarrollo mayor.
De la teoría a la práctica
Expongo brevemente una situación sobre una empresa del sector del metal, concretamente en una calderería industrial, en la que se plantea la posibilidad de introducir una producción en cadena en sus procesos (una gestión integral que abarca desde la entrada de la materia prima seguida del corte en láser, doblado, ensamblado, soldado, pintado y almacenaje, hasta su expedición), no llevado a cabo hasta ese momento.
Existen muchos pasos en la fase previa que son imprescindibles antes de llevar a cabo cualquier gestión, principalmente, para evitar una pérdida económica. Una vez realizado el estudio de alguna de las empresas que están desarrollando con éxito un tipo de producción como la indicada, se inicia el proceso interno, teniendo en cuenta que dicho estudio debe dar una respuesta clara y satisfactoria a cada una de las siguientes cuestiones:
- Estudio económico
- Clientes potenciales
- Posibilidad de penetración en el mercado (nacional e internacional)
- Adaptación/cumplimiento a las diferentes normativas
- Vida del producto (rotación de reposiciones)
- Establecer los procedimientos internos (técnico, producción, calidad, compras, logística, ventas y facturación)
- Control de calidad
- Instalaciones
- Inversiones (plazo de amortización)
- Equipo humano (todos los que de alguna manera puedan participar en este procedimiento)
En el caso del mercado nacional, se consiguió una respuesta satisfactoria a cada una de las fases anteriormente indicadas, aunque con un riesgo económico medio/alto por el nivel de endeudamiento, pero con unas expectativas productivas y de distribución que, en esos momentos, indicaban que el proyecto resultaría exitoso.
El proyecto inicia su andadura con más o menos dificultades (algunas inherentes a la falta de experiencia ante esta nueva forma de producción), pero se consigue el objetivo productivo inicialmente previsto durante aproximadamente tres años, hasta que aparecen problemas que con el paso de los meses se hacen insostenibles con un resultado fatídico: el cierre definitivo de la producción. Algunos de estos problemas, sin entrar en muchos detalles pero que debemos tener en consideración a pesar de ser imprevisibles en su mayor parte son:
- Tesorería (debemos mantener un colchón propio que nos permita responder satisfactoriamente a cualquier imprevisto).
- Alternativas productivas (una única línea productiva puede representar un riesgo importante para la empresa frente a otras alternativas que pueden ofrecernos otras salidas).
- Precios de materias primas (especialmente, en este sector, la volatilidad de los precios puede tener una importante afectación y los márgenes pueden soportar algunas oscilaciones, aunque, para ser competitivos, debemos mantener un cierto punto de riesgo).
- Situaciones de crisis (simplemente indicar que esto ocurrió en el año 2008, creo que poco más tengo que decir, este sector quedó profundamente dañado, entre otros muchos). Cierto que en ocasiones no tenemos la capacidad de atisbar una situación de tal afectación, pero el comentario inicial en cuanto a que “no debemos tener prisa para iniciar un nuevo proyecto”, quizás nos ayude a tener en consideración algunos comentarios de los expertos que nos puedan alertar en cuanto a posibles situaciones de riesgo futuro.
Por último, permitidme una reflexión para el cierre de este artículo: Todo aquel que considere que sus procedimientos son los mejores y que no es necesario ver/observar/atender/estudiar otras prácticas por entender que más allá de su puerta no existe posibilidad de mejora, no formará parte del selecto grupo de los que quieren seguir creciendo para superar adversidades que el mercado, tarde o temprano, nos presentará. Estamos obligados a explorar de forma continua todo aquello que pueda aportar valor a nuestra compañía.
