Por José Antonio Poyato Moreira, director PMO y Servicios Corporativos en AERTEC
A lo largo de mi trayectoria profesional he llegado a una conclusión que considero fundamental: el verdadero reto en Compras no está tanto en la gestión de contratos, proveedores o herramientas – que también – sino, sobre todo, en el desarrollo de las personas y en cómo potenciamos su talento. La función de Compras evoluciona constantemente y, para estar a la altura de esa evolución, necesitamos mirar más allá de los procesos y centrarnos en tres palancas clave: la motivación de las personas, la integración digital real y la formación entendida como un vector de especialización.
El primer aspecto que me parece crucial es conocer la motivación real de los miembros del equipo. A menudo tendemos a pensar que conocemos qué mueve a los profesionales de nuestros equipos o que lo que les motiva hoy, seguirá siendo válido dentro de unos meses o años. Sin embargo, la motivación es dinámica y cambia con el tiempo. Si gestionas equipos, seguro que lo has podido comprobar en alguna ocasión: un profesional puede sentirse impulsado por la oportunidad de aprender nuevas competencias técnicas en un momento concreto y, al cabo de un año, valorar mucho más la posibilidad de participar en decisiones estratégicas, de asumir un nuevo rol o de encontrar un mayor equilibrio entre vida laboral y personal.
Por eso, creo que quienes trabajamos en Compras, aunque también es extrapolable a todas las posiciones que requieran cierto liderazgo, debemos tener la capacidad de escuchar y observar de manera continua. No basta con identificar lo que motiva a alguien al inicio de un proyecto o relación laboral; hay que estar atentos a la evolución de sus intereses y aspiraciones. Cuando se comprende esta dinámica y se sabe conectar con ella, se generan resultados muy superiores. La motivación real, bien entendida y gestionada, es la que hace que las personas aporten lo mejor de sí mismas en una función que, a menudo, se percibe como técnica o administrativa, pero que tiene un impacto estratégico en la organización.
El segundo pilar es la integración digital. Durante los últimos años hemos oído hablar de transformación digital, pero ese concepto se ha convertido en un proceso común y necesario que, en muchos casos, se traduce en la simple implantación de nuevas herramientas. Lo que marca la diferencia real es la capacidad de integrar, de hacer que los sistemas realmente hablen entre sí y, sobre todo, que las personas los perciban como un facilitador y no como un obstáculo.
La digitalización no puede consistir en añadir complejidad. Su propósito debería ser el contrario: simplificar procesos, conectar departamentos y liberar tiempo para tareas de mayor valor. En Compras, esto significa, por ejemplo, simplificar procesos, automatizar gestiones repetitivas, asegurar la calidad de los datos y garantizar que la información fluya de manera transparente entre las áreas de la empresa. Cuando eso ocurre, no solo se gana eficiencia; también cambia la percepción de quienes usan la tecnología, que dejan de verla como una imposición para considerarla un aliado. Esa, para mí, es la diferencia entre una transformación digital aparente y una integración digital real.
El tercer aspecto es la formación, entendida no como una acción puntual, sino como un vector de especialización en doble sentido: vertical y horizontal. La especialización vertical consiste en profundizar en las competencias técnicas de Compras —negociación, gestión de proveedores, análisis de costes, conocimiento de mercados, etc.—, algo que todos solemos tener bastante claro y que trabajamos en coordinación con los equipos de RRHH o formación. La horizontal, en cambio, busca ampliar la visión estratégica, haciendo que los profesionales comprendan cómo sus decisiones impactan en el conjunto de la empresa; y esta capa transversal es la que solemos tratar con menos profundidad en nuestros equipos.
En mi experiencia, este doble enfoque es esencial. Quien solo gestiona formación en lo técnico corre el riesgo de que su equipo se convierta en especialistas encerrados en su propio ámbito, sin entender el contexto global. La combinación de ambas dimensiones es la que convierte a un profesional de Compras en un verdadero generador de valor. Además, esta visión transversal ayuda a romper silos y a reforzar el papel estratégico de la función, que deja de ser vista únicamente como un centro de coste para convertirse en un socio clave del negocio.
Cuando se activan estas tres palancas —motivación, integración digital y formación integral—, los resultados son evidentes. La eficiencia mejora, los costes se optimizan, la productividad aumenta y la calidad de las adquisiciones se eleva. Pero más allá de los números, lo que cambia es la cultura. Compras pasa a ser percibida como una función estratégica, capaz de adaptarse a entornos complejos, de anticiparse a los retos y de aportar soluciones que marcan la diferencia.
Lo interesante de estas palancas es que no son exclusivas de una empresa o de un sector. Son válidas para cualquier organización que quiera evolucionar su función de Compras o la de cualquier otra área corporativa o productiva. La clave está en entender que el desarrollo de las personas no se resuelve con fórmulas estándar. Requiere un enfoque dinámico y flexible, una escucha activa y una apuesta real por la capacitación continua.
Hoy estoy convencido de que el futuro de Compras y de nuestras organizaciones depende, más que nunca, de nuestra capacidad para potenciar el talento. Y ese futuro no se construye únicamente con procesos ni con sistemas; se construye con personas motivadas, con tecnología bien integrada y con profesionales preparados para mirar más allá de su rol inmediato. Esa es, en mi opinión, la verdadera transformación que necesitamos impulsar.
