Por Esther Salguero, vicepresidenta de AERCE y directora de Compras de Gaptek
Compras debe actuar como el gran conector de la organización. Su posición es única: se relaciona con todas las áreas internas y, al mismo tiempo, dialoga a diario con el mercado. Esa doble mirada le permite traducir necesidades en soluciones y equilibrar prioridades que, a primera vista, podrían parecer incompatibles. Compras es un área con perfil estratégico, no solo por la información sensible y relevante que gestiona, sino por el valor añadido que está llamada a aportar en tres planos inseparables: la optimización del coste total, la innovación que impulsa ventajas competitivas y la generación de soluciones concretas gracias a su conocimiento transversal de procesos, flujos y dependencias. Dicho de forma sencilla: Compras es el brazo que une la oferta exterior con la necesidad interior.
Ese papel integrador, sin embargo, no descansa solo en metodología o herramientas. El éxito real de la función se apoya, ante todo, en las personas y en sus competencias. La formación técnica en gestión del gasto, categorías y contratos es necesaria, pero no suficiente. La diferencia la marcan habilidades como la escucha activa, la empatía para comprender el contexto de la necesidad, la comunicación clara para alinear expectativas, la gestión de conflictos para desatascar situaciones complejas y la inteligencia emocional para sostener relaciones en el tiempo. Entender al cliente interno exige conocer sus procesos y objetivos; del mismo modo, comprender a los proveedores implica visitar sus instalaciones, observar cómo trabajan, identificar sus cuellos de botella y conversar con transparencia sobre capacidades y límites. Cuando Compras hace ese trabajo de campo —con la humildad de quien quiere aprender y la disciplina de quien necesita decidir— gana credibilidad y se vuelve un aliado fiable para todas las partes.
Desde el equipo, la confianza se construye con hechos: reglas claras y comprensibles, criterios de adjudicación objetivos y conocidos, información compartida a tiempo y feedback continuo. No hablo de burocracia, sino de transparencia. Un mecanismo que funciona muy bien son las reuniones monográficas, breves y recurrentes, con las áreas internas. Nos sentamos a entender necesidades presentes y futuras, contrastamos lo que el mercado puede ofrecer y detectamos posibles tensiones antes de que se conviertan en urgencias. Ese espacio de diálogo, bien llevado, cambia la conversación: Compras deja de ser vista como un “filtro” y pasa a ser percibida como una palanca para conseguir los objetivos del negocio.
Para sostener esa visión, también debemos replantear cómo seleccionamos y desarrollamos el talento. En los procesos de incorporación ya no basta con evaluar conocimientos técnicos; hay que ponderar de verdad las habilidades blandas. La escucha, la empatía, la curiosidad por aprender del otro, la capacidad de construir acuerdos y el temple para gestionar desacuerdos valen tanto como saber leer un pliego o negociar un contrato. Y una vez dentro, acompañamos. Liderar es mostrar con el ejemplo cómo se logran los resultados, dar reconocimiento a comportamientos colaborativos y ofrecer itinerarios de formación, mentoría y coaching que hagan crecer a cada profesional. Cuando el equipo entiende que las habilidades humanas son estratégicas —que impactan directamente en el coste, en el riesgo, en la calidad y en los plazos— se produce un cambio cultural profundo.
Hay, además, un punto clave que las empresas deben abrazar sin ambigüedades: Compras opera a dos velocidades complementarias. Por un lado, compras operativas, que garantizan el día a día: lanzar pedidos, asegurar el suministro, vigilar plazos y resolver incidencias. Por otro, compras estratégicas, que miran el horizonte: conocer de primera mano qué está pasando en los mercados, identificar tendencias de precio y disponibilidad, captar señales de riesgo, mapear alternativas de suministro, evaluar tecnologías, trabajar con el área técnica y con negocio para ajustar especificaciones, y preparar a la organización para escenarios distintos. Tan relevante es pasar un pedido bien y a tiempo como levantar la cabeza para entender el contexto y decidir la mejor opción para abastecer una necesidad. Cuando estas dos dimensiones se coordinan —cuando la operativa alimenta de datos reales a la estratégica y la estratégica da sentido y prioridades a la operativa— la organización gana agilidad, anticipación y resiliencia.
La interacción con ventas es un buen ejemplo de esa coordinación. Tradicionalmente han convivido en paralelo, pero deberían conversar mucho más. En una experiencia que me marcó, establecimos encuentros trimestrales entre ventas y compras para compartir conocimiento de mercado: evolución de la demanda, objeciones de clientes, cambios en especificaciones solicitadas, señales de nuevas oportunidades y, por nuestra parte, disponibilidad de materias, plazos de proveedores y riesgos emergentes. Ese foro nos permitió anticipar requerimientos antes de que entrasen por la puerta como “urgentes”; ganar semanas —a veces meses— de margen para buscar opciones o, si no existían, cocrearlas con el ecosistema de proveedores. Lo relevante aquí no fue la reunión en sí, sino la disposición de las personas a compartir información y a construir confianza mutua.
Me gusta ilustrar la diferencia entre lo operativo y lo estratégico con un caso real que viví de primera mano. Se trataba de una planta de producción de un material estratégico, ubicada en la otra punta del mundo, que sufrió una explosión que destruyó parte del complejo y la dejó inoperativa. La situación era crítica: en aquel momento nuestra estrategia no contemplaba disponer de más de una fuente aprobada y el stock de seguridad no cubría el tiempo que el proveedor necesitaba para reactivar su producción.
Desde Compras habíamos hecho los deberes: meses atrás se habían llevado a cabo búsquedas, contactos y evaluaciones de alternativas que, sin embargo, no habían encontrado recorrido dentro de la empresa. Las causas eran diversas: falta de presupuesto para validar opciones, resistencia a considerar la criticidad de trabajar con una única fuente, o simplemente la dificultad de priorizar lo que aún no era un problema tangible.
Aun así, ese trabajo quedó guardado en nuestro “cajón”. Cuando ocurrió la crisis, lo pudimos recuperar inmediatamente: teníamos identificada y evaluada una opción equivalente a la fuente actual. El resto del trabajo —aprobaciones finales y nuevo proveedor activado— hubo que hacerlo con una rapidez extrema. Pero lo importante es que en cuestión de días ya teníamos producto disponible para seguir produciendo.
Este caso refleja con claridad la diferencia entre lo operativo y lo estratégico. La parte operativa respondió con agilidad, resolviendo la urgencia inmediata y permitiendo que la producción no se detuviera. Al mismo tiempo, el trabajo estratégico previo de Compras hizo posible que esa respuesta fuera viable, ya que proporcionó alternativas preparadas para ser activadas. Fue precisamente la combinación de ambas dimensiones —operativa y estratégica— junto con la confianza entre las personas implicadas, lo que permitió movilizar recursos, alinear decisiones y poner en marcha a los equipos en tiempo récord.
Esa confianza no surge sola: se cultiva con coherencia, transparencia y una hoja de ruta clara:
- La que yo aplico empieza por escuchar: mapear necesidades reales con las áreas usuarias, no solo “lo que siempre se ha pedido”, y entender el por qué detrás de cada requerimiento.
- Sigue con vincular: llevar al diálogo la voz del mercado, enseñar alternativas, evidencias de disponibilidad y riesgo, y poner números —y contexto— a cada opción.
- Continúa con acordar: priorizar juntos qué optimizar (coste, plazo, calidad, flexibilidad, sostenibilidad), ajustar especificaciones si procede y diseñar el camino de suministro.
- Y termina en medir: resultados, aprender de las desviaciones y reiniciar el ciclo con más información y una relación fortalecida.
Esta secuencia convierte a Compras en un integrador natural que une estrategia y operación sin perder de vista a quienes hacen posible los resultados.
También soy consciente de que el entorno digital ofrece palancas valiosas —datos, automatización, visibilidad de la cadena—, pero me parece importante insistir en el orden de los factores: la tecnología multiplica el impacto de equipos que ya colaboran bien; no sustituye la conversación ni la responsabilidad compartida. Automatizar pedidos repetitivos libera tiempo para que las personas de Compras dediquen más horas a lo que solo ellas pueden hacer: entender el negocio, explorar el mercado, construir acuerdos y anticipar riesgos. Ese es el sentido de profesionalizar la función en sus dos velocidades.
Si tuviera que condensar todo lo anterior, diría que la esencia de Compras es conectar: personas, áreas, intereses y culturas; la realidad interna con las oportunidades —y límites— del mercado; el corto con el largo plazo, conectar lo operativo con lo estratégico. Cuando esa conexión sucede con transparencia y honestidad, se generan resultados sostenibles y relaciones que perduran.
Porque solo a través de las personas, de su capacidad de escuchar y colaborar, Compras puede convertirse en un área integradora que impulsa de verdad el propósito de la organización.
