Entrevistamos a Rosa Usano, Indirect Procurement Cluster Leader for Iberia & BeNe en Schneider Electric
Con más de veinte años de trayectoria en el sector tecnológico, Rosa Usano ha desarrollado su carrera en áreas clave como Compras, Logística y Supply Chain, liderando equipos multiculturales tanto a nivel local como global. Ingeniera Industrial de formación, combina una visión técnica y económica que le permite comprender el impacto de cada decisión en la eficiencia y sostenibilidad del negocio. Su experiencia internacional, trabajando con profesionales de los cinco continentes, le ha brindado no solo una mirada global del sector, sino también un valioso aprendizaje humano y cultural que ha enriquecido su forma de entender la función de Compras y la gestión de la cadena de suministro.
- La confianza es clave para gestionar un equipo, y lo es aún más cuando ese equipo está lejos. ¿Cómo se construye, se alimenta y se mantiene la confianza trabajando a distancia?
La confianza no se puede imponer, hay que ganársela día a día, con coherencia, transparencia y presencia, incluso en la distancia.
Para mí, es clave establecer expectativas claras, demostrar que cumplo con mis compromisos y estar disponible cuando alguien me necesita, fomentando un entorno donde cada miembro del equipo se sienta escuchado y valorado, reconociendo los logros de manera pública y dando un feedback sincero y constructivo en privado.
Mantengo una comunicación regular, tanto formal como informal, porque no todo es trabajo, conocer cómo está la persona detrás del rol crea vínculos sólidos incluso en la distancia.
- Las herramientas digitales facilitan la gestión, pero no pueden reemplazar valores imprescindibles como la cercanía o la empatía. ¿Cómo logras establecer la conexión personal con tu equipo?
La empatía y la cercanía no dependen de la geografía, sino de la actitud. Las videollamadas, los chats y las plataformas colaborativas son muy útiles, pero para conectar de verdad hay que dar un paso más: escuchar con atención, mostrar interés genuino y adaptarse a las particularidades de cada persona, sus motivaciones, sus retos, sus logros.
Además, cuando es posible, organizo encuentros presenciales: compartir un café o una comida genera una complicidad que ninguna herramienta digital puede sustituir. Y si no es posible, también se pueden organizar encuentros virtuales informales. La conexión personal es la base de un equipo comprometido.
- ¿Cómo influyen las diferencias culturales en los procesos de negociación, la relación con proveedores o la toma de decisiones? ¿Pueden esas diferencias culturales convertirse en una ventaja competitiva?
Totalmente, las diferencias culturales enriquecen muchísimo la forma en que negociamos, nos relacionamos con proveedores o tomamos decisiones. La cultura marca desde cómo entendemos la jerarquía hasta la importancia que damos a los plazos.
En Oriente Medio, por ejemplo, aprendí que el respeto a las formas y a la jerarquía es fundamental, mientras que en Europa Occidental los procesos tienden a ser más horizontales. Lejos de ser un obstáculo, entender y respetar estos matices permite anticiparse, evitar malentendidos y generar confianza.
Además, trabajar con equipos diversos aporta perspectivas complementarias que impulsan la creatividad y la capacidad de adaptación. Convertir esa diversidad en una ventaja competitiva requiere apertura, sensibilidad intercultural y, sobre todo, una actitud de aprendizaje continuo.
- Las crisis —ya sea por interrupciones en la cadena de suministro, incertidumbre global o tensiones internas— ponen a prueba a cualquier equipo. ¿Qué acciones concretas aplicas para mantener la cohesión y la motivación en esos momentos?
En tiempos de crisis es fundamental una comunicación clara y frecuente. No sirve ocultar las dificultades; al contrario, compartir la situación y trabajar juntos en soluciones fortalece al equipo.
La pandemia, por ejemplo, fue una época bastante compleja, puso a prueba no solo la resiliencia de las cadenas de suministro, sino también la fortaleza emocional de los equipos. Afrontar la escasez de materiales y la incertidumbre global a la vez que la mayoría de nosotros vivíamos situaciones humanas muy delicadas, me reafirmó en la importancia de la empatía, la claridad y el compromiso.
- ¿Cuál ha sido el reto más difícil al que te has tenido que enfrentar gestionando personas y qué aprendiste de esa experiencia?
Un reto especialmente interesante para mí fue liderar un equipo en Arabia Saudí, donde el entorno profesional para las mujeres sigue siendo especialmente desafiante. Demostrar en este contexto que el liderazgo no tiene género, implicó romper estereotipos y ganarme el respeto desde la competencia, la coherencia y mostrando resultados.
- Para terminar, en un entorno global y cambiante como el actual, ¿qué habilidades y competencias consideras imprescindibles para dirigir equipos con éxito?
Para mí, la adaptabilidad es clave. El mundo cambia a una velocidad vertiginosa, y lo que ayer funcionaba, hoy puede quedarse obsoleto. Saber liderar en medio de la incertidumbre es casi una habilidad de supervivencia. También creo que la comunicación es fundamental, sin ella, no hay cohesión ni una visión compartida que nos impulse como equipo.
Pero si tuviera que destacar una competencia que realmente marque la diferencia, sería la inteligencia emocional. Entender a las personas, sus motivaciones, sus contextos… eso es lo que permite sacar lo mejor de cada uno, fomentar la autonomía y, sobre todo, impulsar la innovación.
Y a todo esto, le sumaría la visión estratégica. Porque liderar no es solo gestionar el presente, también es preparar al equipo para lo que viene. Y hacerlo con propósito.
