RISK STRATEGIC SOURCING
Por Rafael Ariza Andolz
EL MODELO RISK STRATEGIC SOURCING, RSS
En el artículo anterior, “El Strategic Sourcing frente al nuevo entorno”, reflexionábamos sobre la necesidad de complementar el análisis Coste-Riesgo establecido en la metodología del Strategic Sourcing con nuevas dimensiones que permitieran incorporar los factores de vulnerabilidad y riesgo de la cadena de suministro derivados de la compleja situación socio económica en la que estamos inmersos en los últimos años. En el citado artículo, se llevó a cabo una caracterización del Strategic Sourcing tradicional a la luz del nuevo contexto y se apuntaron posibles líneas para su reconfiguración en lo que se denominó Risk Strategic Sourcing, RSS. Comenzamos este artículo por una exposición preliminar del mencionado modelo RSS, para posteriormente ir desgranando cada una de sus componentes en los siguientes epígrafes.
El modelo, como se ha indicado, viene a complementar el análisis tradicional de Strategic Sourcing en el que la Matriz de Kraljic tiene un lugar central. El Risk Strategic Sourcing, RSS, pretende complementar dicho análisis construyendo una matriz estratégica que se puede superponer a la de Kraljic, gracias a que analiza las categorías en unos términos homogéneos con esta. La idea central del RSS es transformar los factores de contexto en lo que caracterizaremos como Factores de Vulnerabilidad, es decir, de riesgo, a través de una serie de valoraciones cuantitativas centradas en las categorías. Como se ha indicado, los ejes de la Matiz RSS presentan una orientación similar a la de Kraljic con una dimensión de coste y otra de riesgo, si bien con una configuración muy diferente.
Los factores de riesgo de contexto, inflación, volatilidad, disrupciones de la cadena de suministro o escasez, afectan a las categorías de compra produciendo variaciones en los costes totales de propiedad y en los niveles de servicio acordados con los proveedores.
La categoría, desde este punto de vista, no es más que una agregación de proveedores más o menos homogéneos en torno a unas características técnicas de productos y servicios y unas condiciones de mercado y de contexto.
En modelo RSS se considera que el riesgo de contexto penetra en las categorías a través de la red de proveedores desde cualquiera de sus niveles, aprovechando la interconectividad de esta para propagarse proporcionalmente a la comunalidad de proveedores que dicha red posee para cada categoría, así como entre categorías.
Esta penetración se lleva a cabo mediante dos mecanismos que se recogen en los Factores de Vulnerabilidad ya indicados, afectando tanto al precio de los productos y servicios como a las cantidades suministradas por los proveedores. Ambas dimensiones de análisis, como en el caso de Kraljic, se plasman en una matriz bidimensional, la Matriz RSS, que recoge los valores para cada categoría relativos a Penetración de Riesgo y Propagación de Riesgo y que se cuantifican mediante lo que en el modelo hemos denominado Coste Diferencial Previsto e Índice de Propagación, respectivamente.
A su vez, el Coste Diferencial Previsto recoge las cuantificaciones económicas del impacto de los Factores de Vulnerabilidad en Precio y los Factores de Vulnerabilidad en Cantidad.
A continuación, se muestran esquemáticamente las componentes del modelo RSS que se acaba de enunciar:
PROPAGACIÓN DEL RIESGO
En el Strategic Sourcing tradicional, cuando se consideran los proveedores dentro de una categoría, se tienen en cuenta fundamentalmente aquellos que suministran componentes en posición de Tier1 respecto de la fabricación del producto Esto es algo que en un entorno estable es suficiente para establecer una estrategia por categoría en términos de las variables de coste y mercado indicadas y, en especial, si se tiene en cuenta que la componente de coste es prioritaria en ese contexto y que se puede asumir que la gestión de la base de suministro en el nivel del Tier1 es suficiente para llevar a cabo una optimización de los costes de las componentes adquiridas. Sin embargo, en un entorno de baja estabilidad con presiones inflacionarias muy dispares en función del origen del suministro, variabilidad de precios elevadas y entornos logísticos de disrupción y escasez, quedarnos en el nivel del Tier1 no es suficiente para analizar el riesgo de la categoría. Se hace necesario ampliar el mapa de proveedores de primer nivel, incorporando al análisis niveles adicionales, en un esquema del mapa de integración vertical completo que muestre las conexiones operativas de cada proveedor del primer nivel permitiéndonos de este modo visibilizar los esquemas de interconexión aguas arriba de la base actual y potencial de proveedores de cada categoría. Ello nos va a permitir construir un Mapa de Propagación del Riesgo asociado a los factores de contexto a partir de conocer la estructura y conexiones de nuestra base de suministro. Es importante, no obstante, recordar que la metodología basada en Kraljic no prescribe el nivel de suministro al que debe realizarse el análisis de riesgo, pudiendo llevarse aguas arriba tanto como convenga, si bien en la práctica lo habitual es quedarse en nivel de Tier1. Por otro lado la metodología tradicional tampoco propone herramientas para expandir ese análisis más allá de ese primer nivel como se plantea en nuestra propuesta.
En base a lo expuesto hasta aquí, se postula que la propagación del riesgo en la cadena de suministro se produce a través de la red efectiva de proveedores interconectados, dado que los factores de volatilidad afectan fundamentalmente a sus procesos internos de gestión o a los elementos de interconexión tanto física como de información. Será por lo tanto necesario centrarse en los procesos de los proveedores y sus estructuras de sourcing.
Se debe para ello partir de la comprensión del mapa actual de suministro (o potencial ya identificado), en base a las conexiones reales existentes (o hacia las que queremos derivar nuestra estrategia), es decir, el Mapa Actual de Suministro a nivel Tier1.
A partir de este mapa se han de identificar las conexiones del siguiente nivel para construir un mapa ampliado, configurándose de este modo el Mapa Ampliado de Suministro a nivel Tier2.
Este proceso se debe elevar aguas arriba en función del nivel de riesgo que se quiera capturar y requiere conocer en detalle las Cadenas de Valor de cada nivel de suministro, formadas por la secuencia tipo de actividades portadoras de costePara ello hemos de ser capaces de identificar estas secuencias tipo llevando a cabo actividades de desarrollo de proveedores sobre nuestra base actual de proveedores. Hay que considerar que cuanto más se asciende en las cadenas de suministro, más probable es que se produzca un efecto de concentración de proveedores en algunas de las categorías (por ejemplo, encontrando los mismos suministradores de materias primas en el nivel Tier2 para los proveedores del nivel Tier 1).
De esta manera podemos construir el Mapa de Propagación del Riesgo en base al mapa de distribución de proveedores por nivel. A modo de ejemplo, planteamos la siguiente situación:
La comunalidad de proveedores en el nivel Tier 2 para cada elemento de la cadena de valor de nuestro nivel Tier 1, explica el modo en el que se propaga el riesgo asociado a la inflación, la volatilidad y la canalización de disrupciones o escasez de la cadena, aguas arriba, y un análisis de detalle permite establecer el grado de concentración del riesgo para cada elemento de las cadenas de valor del primer nivel de suministro. De este modo, si lo que se pretende es generar alternativas a los proveedores del portfolio actual, el análisis de dicho mapa nos permite entender qué proveedores de primer nivel comparten perfil de riesgo y en relación a qué componente de la cadena de valor. Cuanto mayor sea la comunalidad, completa o parcial de los proveedores del nivel Tier2 en un momento dado, mayor será la facilidad con la que los factores de riesgo se difundirán a través de las cadenas de suministro por debajo del nivel Tier1, con lo que mayor riesgo subyacente tendremos en las mismas. Para cuantificar este efecto, se propone utilizar un indicador, el Índice de Propagación IP, que nos permita establecer comparativas entre categorías y momentos temporales y, de este modo, guiar las políticas de gestión de la base de suministro en cuanto a esta dimensión (aquí sería interesante ampliar esta propuesta a otros indicadores). Dicho índice tiene la siguiente forma para cada componente-categoría:
IP = NºProv Tier1*(NºProv Comunes Tier2/NºProv Distintos Totales Tier2)
El valor de IP para el ejemplo de la ilustración correspondería a IP= 3*(3/11)=0,81 donde los proveedores comunes se indican dentro de las elipses de color.
En general, valores más altos del indicador suponen mayores concentraciones de suministro y, por lo tanto, mayor facilidad para la propagación de riesgo a través de la cadena debida a los proveedores por encima del nivel Tier 1. La sustitución de proveedores actuales por proveedores con una menor comunalidad aguas arriba o las políticas de desarrollo de proveedores hacia aquellos con capacidad de diversificación de su base de suministro se deben traducir en un valor menor del indicador.
Con la dimensión que se recoge en el Índice de Propagación se caracteriza uno de los ejes de la Matriz RSS. Sin embargo, esta magnitud no es suficiente para entender cómo afecta el contexto, dada una estructura de proveedores, ya que sólo proporciona visibilidad del modo de propagación del riesgo por capa de suministro y elemento de la cadena de valor tipo, pero no explica cómo se introduce el riesgo asociado al contexto en las distintas componentes de la Cadena de Valor de los proveedores, por lo que la propagación por sí sola no se puede utilizar para hacer una gestión adecuada de la vulnerabilidad asociada al ejercicio de Strategic Sourcing. Es necesario pues un segundo tipo de análisis que nos permita visualizar los modos de penetración del riesgo de contexto en los productos y servicios que adquirimos a través de los proveedores.
PENETRACIÓN DEL RIESGO
La penetración del riesgo en una categoría se realiza a través del impacto de este en las distintas componentes que la integran. Cada componente tiene un precio de mercado asociado, que es el precio al que se compra dicha componente al proveedor o proveedores activos, de modo que puede darse el caso de que un mismo producto tenga diferentes precios (no es preciso recordar que parte del precio de adquisición son los costes indirectos del proceso de aprovisionamiento por lo que a los mismos precios de compra negociados les pueden corresponder precios finales diferentes según el origen y condiciones de cada proveedor). Así, el precio de adquisición de una componente dada corresponde al coste de adquisición ligado a un determinado proveedor. Este coste es el resultado de la suma de los costes correspondiente a las distintas fases de la Cadena de Valor del proveedor, pues son los costes de su proceso de producción y distribución los que se incorporan al precio del producto.
Esto significa que comprender la estructura de coste del producto suministrado por un proveedor, requiere conocer mínimamente los factores productivos de este, es decir, su Cadena de Valor y, más en concreto, cuáles son los Cost Drivers asociados a cada elemento de la misma, así como su coste asociado en un instante de tiempo.
De este modo, el coste del producto (el coste asociado a cada proveedor que suministra el producto), corresponde a la suma de los costes de los distintos Cost Drivers de la Cadena de Valor del proveedor y que se puede expresar como la suma de los valores de coste de dichos Cost Drivers.
Llegar a conocer esta ecuación no es una tarea inmediata y requerirá en casi todos los casos un ejercicio de Análisis de Valor en un contexto de actividades de Desarrollo de Proveedores. Lo relevante es que la influencia de los factores de vulnerabilidad del entorno afecta de un modo u otro a las distintas componentes de ese sumatorio y cuantificar esa influencia nos permitirá valorar la penetración del riesgo de entorno en las categorías que se analizan en el ejercicio de Strategic Sourcing.
No todos los factores de entorno afectan del mismo modo al coste asociado a un proveedor. Algunos lo hacen de modo cuantitativo, relacionado con el precio de adquisición, mientas que otros afectan de un modo cualitativo a la disponibilidad del producto y a la cantidad de producto suministrado. La combinación de ambos elementos se sumará en lo que hemos denominado Coste Diferencial Previsto que constituirá el segundo eje de la Matriz RSS.
A continuación se van a analizar en primer lugar los factores de impacto en precio y posteriormente los de cantidad.
FACTORES DE VULNERABILIDAD EN PRECIO
Se puede observar que algunos de los factores de entorno tienen una relación directa con el coste asociado al Cost Driver, como es el caso de la inflación, de manera que el impacto de la misma se puede entender como el producto de un número, el valor porcentual de la propia inflación, por el coste del factor productivo.
Por lo que respecta a la volatilidad, se puede realizar un análisis similar pero esta vez en términos de variabilidad de coste actual sobre el propio precio mediante un factor b, que recoge una horquilla de valores probables en torno al valor del Cost Driver. Obviamente, no todos los elementos de la Cadena de Valor se ven afectados del mismo modo por la inflación o la volatilidad, por lo que es de gran ayuda establecer una tabla donde se refleje para cada coste de los distintos elementos de la Cadena de Valor la influencia de estas dimensiones de entorno. Lo podemos ver en el siguiente esquema:
En la ilustración se ejemplifica una situación en la que uno de los proveedores de la componente de compra al que se le está comprando dicha componente a un coste tiene una cadena de valor dada por con unos Cost Drivers para cada uno de esos elementos . El coste de dichos Cost Drivers se puede expresar como . En este ejemplo, la inflación afecta sólo a los dos primeros, de manera diferente a cada uno, mientras que la volatilidad afecta, también de manera diferente, al segundo y cuarto de ellos, siendo por lo tanto el resto de coeficientes de valor 0. Ambos elementos se pueden cuantificar y establecerse así cual es el riesgo asociado al precio ligado a un proveedor, en términos de la posible variación de dicho precio producida por los factores externos:
Este análisis se realiza en este ejemplo para un proveedor concreto en una categoría específica, pero en un ejercicio real de Strategic Sourcing debería llevarse a cabo para todos los proveedores relevantes de dicha categoría. Dada la complejidad que esto puede llegar a suponer en categorías con alto número de proveedores, se puede realizar una aproximación sobre los principales proveedores de la categoría en base a los elementos de mayor impacto en coste de la cadena de valor, y extrapolar al resto de manera que se vea el deslizamiento total en coste de la categoría en base a los factores de inflación y volatilidad, cuantificándose así el riesgo como una variación posible del volumen de compra actual de la categoría.
De este modo, el gasto total de la categoría que se debe considerar en al análisis estratégico es, como en el modelo tradicional de Strategic Sourcing, la suma total de los gastos incurridos en la totalidad de los proveedores que constituyen la categoría, es decir el valor de la compra agregada de la categoría:
y el riesgo asociado a dicho volumen de compra vendrá dado, en términos de coste, por una componente de riesgo que denominaremos Factor de Vulnerabilidad en Precio, FVP, y que se puede expresar como una variación económica sobre ese gasto base dada por:
FACTORES DE VULNERABILIDAD EN CANTIDAD
Además de los factores cuantitativos de riesgo, como la inflación o la volatilidad, que impactan de modo directo en el coste del producto, existen factores cuantitativos como es el caso de las disrupciones en la cadena de suministro o la escasez cuyo impacto no se puede medir de forma directa sobre el precio de adquisición. Sin embargo, es necesario incorporar al análisis una cuantificación del riesgo asociado a estos factores cuantitativos cuyos impactos se traducen en variaciones en la cantidad de producto recibido sobre las planificaciones operativas existentes, que se pueden traducir en meros retrasos en el mejor de los casos o en pérdidas de negocio en el peor. Para incluirlo en el modelo, podemos realizar una aproximación que contemple esas dos situaciones: las pérdidas de negocio y los retrasos en los compromisos con los clientes.
Las pérdidas de negocio asociadas a las disrupciones de suministro y escasez se pueden evaluar conjuntamente con el área comercial de la empresa para determinar cual es su coste explícito, que se computará como la pérdida de ingresos asociada, entendiéndose como un Coste de Oportunidad en situaciones menos claras, o incluso como un coste explícito, si hay una pérdida efectiva de negocio confirmada. Ese menor ingreso se valorará como el coste por pérdida de negocio asociado al proveedor que corresponda y lo expresamos como:
de manera que la suma de este tipo de costes para el portfolio completo de proveedores de la categoría vendrá dada por:
Por lo que respecta a las situaciones de retrasos en los ingresos previstos pero que no impliquen pérdida de negocio, se propone una evaluación del impacto en términos del coste financiero asociado al volumen retrasado que lo consideraremos proporcional en términos económicos al volumen de una pérdida de negocio equivalente, de manera que el impacto corresponde al coste financiero asociado a ese volumen en función del tiempo de retraso y que se deberá calcular a la tasa de remuneración del capital que se considere adecuada (puede incluso calcularse en términos de la tasa de rentabilidad de la propia empresa y no sólo como financiación externa). Este coste, para una tasa y un retraso de días, se puede expresar como:
de modo que para el portfolio total de proveedores de la categoría este coste vendrá dado por:
De este modo, el coste total para una categoría dada debido al impacto del riesgo de disrupción y escasez en la cadena de suministro se recoge en el Factor de Vulnerabilidad en Cantidad, FVC, que para proveedores vendrá dado por:
A partir de lo anterior, se tiene cuantificado en términos de costes totales de cada categoría el impacto de los Factores de Riesgo de Contexto que se pueden resumir para cada categoría como la suma de las dos componentes explicadas: los Factores de Vulnerabilidad en Precio y los Factores de Vulnerabilidad en Cantidad y que se suman en una valoración económica para cada categoría que se ha denominado Coste Diferencial Previsto, CDP, y que se puede expresar como:
y que en términos de proveedores como hemos visto se puede expresar como:
LA MATRIZ RSS
El análisis anterior se realiza para cada una de las categorías y queda recogido en una matriz de riesgo que permite visualizar el impacto de los Factores de Riesgo de Contexto con un eje representando cada una de las dos dimensiones:
- Propagación del Riesgo, en base al Índice de Propagación de la Categoría dado por:
IP = Nº Prov Tier1*(Nº Prov Comunes Tier2/Nº Prov Distintos Totales Tier2)
- Penetración del Riesgo, en base al Coste Diferencial Previsto de la Categoría, dado por:
De este modo, las categorías analizadas en términos de la Matriz de Kraljic en el Strategic Sourcing se reevalúan bajo la perspectiva del riego de los factores de contexto mediante la Matriz RSS, completándose la visión estratégica del análisis del Strategic Sourcing clásico incorporando una perspectiva de la categoría bajo parámetros de coyuntura y Cadena de Valor que no se consideraban en la visión clásica. Cada categoría llevará de este modo asociados un par de números que caracterizan el impacto del riesgo de los factores de contexto permitiendo posicionarlas en un mapa relativo, conservando los criterios básicos de coste y riesgo, pero ahora entendidos en base a las situaciones específicas de los proveedores de la categoría y al efecto del riesgo en los Cost Drivers de la Cadena de Valor de estos. De este modo, el volumen económico que se recoge en la Matriz RSS para cada categoría no se corresponde con el volumen total de gasto de la misma, como en el caso de Kraljic, sino con el impacto económico de los factores del contexto en el volumen total de transacciones de la categoría y, en este caso, con un mayor foco en las situaciones específicas por proveedor. El tipo de análisis estratégico que posibilita la Matriz RSS estará relacionado pues con la mitigación del impacto de la penetración del riesgo en cada categoría y la limitación de la difusión del mismo en su cadena de suministro, siempre desde la perspectiva de los proveedores concretos que la conforman, y es perfectamente compatible con la visión coste-riesgo que proporciona la Matriz de Kraljic pero a un nivel de agregación del análisis de mayor detalle dentro de la categoría y focalizado en costes diferenciales.
CONCLUSIONES
Como se ha intentado explicar, el contexto actual de volatilidad y riesgo de suministro dificulta la aplicación del Strategic Sourcing al basarse en un análisis agregado del comportamiento de las categorías de compra que presupone cierta estabilidad. Se hace necesario incorporar algún mecanismo que permita analizar el impacto de los factores de contexto en las categorías y que se centre en el comportamiento de la red de proveedores de cada una de ellas, así como en sus respectivas propuestas de valor, puerta de entrada de la volatilidad y el riesgo. La metodología propuesta, Risk Strategic Sourcing, no es más que una aproximación complementaria a la visión tradicional que busca evaluar el impacto del contexto siguiendo una relación causa-efecto, incorporando al análisis clásico una mayor granularidad que permita entender y cuantificar esas relaciones causales, traduciéndolas a los mismos términos que el Strategic Sourcing tradicional. Esto permite resegmentar las categorías incorporando el impacto de los factores de riesgo de contexto y complementar así las estrategias fundamentales que se deriven del análisis tradicional. Al incorporar la sensibilidad a la Cadena de Valor e introducir el Cost Driver como elemento central que se conecta con el riesgo externo, se facilita la definición de actuaciones concretas sobre los productos y servicios de cada categoría y se permite la conexión con herramientas como el Value Analysis de un modo directo, ayudando al establecimiento de acciones de reducción de riesgo transversales a las organizaciones.
