EL STRATEGIC SOURCING FRENTE AL NUEVO ENTORNO
por Rafael Ariza Andolz
UN NUEVO ENTORNO PARA LAS CADENAS DE SUMINISTRO
En esta época pospandémica, de comportamientos erráticos de los precios, de logísticas inciertas e inflaciones desbocadas, uno de los ámbitos empresariales que más está sintiendo cómo se mueven sus cimientos es, sin duda, la gestión de la cadena de suministro. Atrás quedaron los tiempos de la estabilidad y los largos plazos en los que podíamos dedicarnos con intensidad a la optimización de los procesos y a la reducción de los costes. Las tensiones e incertidumbres globales nos están llevando a la fuerza a preocuparnos, además, por la estabilidad del suministro, la flexibilidad, el riesgo o la gestión de la incertidumbre y a hablar de circularidad o incluso de resiliencia. El contexto socioeconómico de altas tensiones y escasas certezas impacta de forma directa en nuestras cadenas de suministro a través de mecanismos concretos ligados al riesgo como la inflación, la volatilidad de los precios o las frecuentes disrupciones en la capacidad de suministro de los sistemas logísticos. Todo ello se traduce en unos mayores requerimientos de visibilidad, velocidad de respuesta, agilidad y en un cambio profundo en los parámetros de la creación de valor en los procesos de compra y aprovisionamiento.
EL STRATEGIC SOURCING TRADICIONAL
En el núcleo de todo despliegue estratégico de compras hay un ejercicio de análisis del gasto, Spend Analysis que, guiado en fases posteriores por la Matriz de Kraljic, nos permite establecer estrategias y rutas de actuación para la gestión de las categorías de compra basadas en criterios de coste y riesgo. Este análisis de gasto se centra en el producto o servicio, evaluándose aspectos de necesidad interna (como las cantidades o las condiciones de suministro), de mercado (como el precio o los proveedores) y elementos operativos (como la frecuencia, el momento o el lugar de la compra) desde un punto de vista estático dentro de un ejercicio, pero también dinámico, al comparar valores de esos parámetros entre distintos ejercicios. Es interesante resaltar algunos aspectos de la práctica del Strategic Sourcing que se puede observar en muchas de las empresas con las que trabajamos habitualmente y que va más allá de la teoría.
En la mayoría de las situaciones de análisis del gasto, la Categoría de Compra, agregador en el que se ubica el producto o servicio, es un elemento estructural sobre el que pivota todo el proceso. Las propias taxonomías de compra que estructuran las categorías, siguen con frecuencia estándares universalmente aceptados como el UNSPSC y la estructura de los departamentos de compras se articula en torno estas, organizando los perfiles profesionales y los procesos internos. En los procesos de Strategic Sourcing analizados, se puede observar que en la mayoría de las situaciones de las dos dimensiones fundamentales de una categoría, la técnica y la de mercado de suministro, la primera tiene una mayor relevancia que la segunda. Esto puede parecer lógico si se piensa que la estructura taxonómica se suele utilizar como base para la definición de la estructura de los sistemas transversales, tipo ERP, así como vehículo de gestión y transferencia de información entre áreas relacionadas con compras, como es el caso de la producción o el diseño. Dado que la dimensión técnica es mucho más estable en el tiempo que la de mercado, se facilita de este modo la estabilidad y estandarización de la estructura así como la conectividad de los sistemas de información. También se puede observar que, en muchos casos, el análisis sobre el que se sustenta la estrategia es, podríamos decir, de naturaleza forense, a posteriori, basado en la información sobre la compra ejecutada en casi todas sus dimensiones (proveedores, características técnicas, distribución de consumos, condiciones de suministro y utilización, relaciones contractuales o dimensiones del coste total de propiedad), considerándose fundamentalmente los datos históricos de compra ante la ausencia de una mejor información sobre planificación de volúmenes y consumos por ubicación. Uno de los factores detrás de esta práctica tiene que ver con el momento en el que se suele llevar a cabo la planificación de compras y la precisión de la misma y con la imposibilidad lógica de utilizar la estrategia que se va a definir como parte de la alimentación de la propia estrategia aún no establecida.
Por otro lado, la Categoría de Compra es tratada habitualmente de un modo holístico, asumiendo un comportamiento más bien homogéneo, dado el mayor peso de la dimensión técnica en la práctica y sólo segmentándose en determinadas situaciones, cuando los criterios de mercado marcan nichos de comportamiento de riesgo muy diferenciados. A partir de esta aproximación a la categoría se establecen las estrategias y no al revés, aunque la ortodoxia del Strategic Sourcing determina que debe ser el análisis coste-riesgo el que defina las categorías. Sea como sea, las estrategias se fijan, en la mayoría de los casos, a partir de ese análisis bidimensional sobre categorías preestablecidas y tratadas como un todo agregado. De este modo, el proceso de fijación de estrategias viene muy determinado por el peso del coste en detrimento de la dimensión de riesgo. En cuanto a esta, lo más habitual es considerar un conjunto de atributos del producto o servicio representativos de cada categoría, así como una serie de hipótesis sobre el comportamiento del mercado de suministro y el consumo interno, que pueden resumirse en:
- Complejidad técnica.
- Existencia en el mercado de economías de escala fundamentadas en las correspondientes curvas de experiencia asociadas a los procesos productivos de los proveedores.
- La relación de fuerzas entre el proveedor y el cliente, muy basada en la dimensión del volumen económico de compra.
- La importancia de las categorías en el futuro estratégico del negocio del cliente, aunque también muy mediatizado por el factor volumen económico.
- La naturaleza directa o indirecta de la categoría en relación a los procesos core tanto productivos como de prestación del servicio.
- También se considera, aunque en menor medida, la naturaleza variable o fija del coste total asociado a la categoría. Este aspecto se liga fundamentalmente a los impactos en el precio de las variaciones de volúmenes futuros.
- La visión del valor incorporado a la empresa a través de la categoría, segmentado en función del cuadrante de Kraljic y muy ligado a la dimensión de coste. Esto es algo que se aprecia claramente en el tratamiento de las categorías tácticas y apalancadas, aunque en el caso de las técnicas, suele darse más peso a la complejidad técnica en detrimento del peso económico.
De todo lo anterior se deriva que la segmentación estratégica del proceso de compra viene muy determinada por la estructura taxonómica histórica, sobre la que se añaden factores de corrección basados en gasto, características técnicas y mercado de suministro, dando como resultado un tratamiento global de la estrategia de la categoría o una segmentación mínima de la misma. En este proceso, la categoría o subcategoría es un todo y rara vez se desarrolla un análisis que tenga en cuenta factores de segmentación ligados a la Cadena de Valor de los proveedores Tier 1, la estructura de sus procesos de suministro y naturaleza de proveedores Tier 2 o Tier 3, o a la estructura de Cost Drivers que configuran el coste total del producto o servicio suministrado. Estos aspectos son considerados en otras metodologías como es el caso del Análisis de Valor, más ligadas al Ciclo del Producto que al Ciclo de Compras.
A partir de estas consideraciones generales, trataremos de encuadrar la práctica del Strategic Sourcing en mayor detalle. Vamos a utilizar para ello una situación genérica de naturaleza productiva que nos sirva de contexto general.
Supongamos el proceso de manufactura de un producto cualquiera en un instante de tiempo en el que intervienen una serie de componentes que compraremos para incorporar a ese proceso de manufactura. Cada una de estas componentes se asocia en el proceso de Strategic Sourcing con una categoría, específicamente ligada a dicha componente (no tiene por qué haber una relación uno a uno entre categorías y componentes). La función diseño establece las características técnicas de cada componente comprada y estas a su vez determinan el coste base de la misma. Pero el coste no es un atributo del producto, sino del proceso que lo produce, por lo que es necesario conocer los proveedores dentro de la categoría que van a llevar a cabo la producción de dicho producto, pues serán los procesos de estos proveedores los que determinarán los costes de dicha componente. De este modo, a cada categoría se le debe asociar el conjunto de proveedores responsables de la producción de dicha componente.
Este conjunto de elementos y relaciones se pueden ver en el siguiente esquema:
Habitualmente, en los procesos de Strategic Sourcing, las categorías son estáticas y los proveedores son una variable del modelo, aunque esto es más una cuestión de práctica que algo que establezca la base teórica del modelo. Normalmente se parte en el Spend Analysis de los datos obtenidos de los proveedores existentes en el momento del análisis, y con frecuencia muchas de las conclusiones implican llevar a cabo cambios en el portfolio de dichos proveedores con el fin de lograr los objetivos estratégicos que se persiguen.
Las prestaciones técnico-económicas de una componente cualquiera, aunque puedan depender de parámetros de diseño, están ligadas fundamentalmente a la ejecución de los procesos de cada proveedor asociado a la fabricación de dicha componente. Estas prestaciones se pueden entender como constituidas por dos componentes que la metodología clásica del Strategic Sourcing suele agrupar en sendos grupos que se corresponden con cada uno de los dos ejes del análisis:
- Por un lado, una dimensión de coste determinada por la estructura productiva de cada proveedor y que la metodología agrupa en un valor agregado de coste integrando el total de gasto correspondiente a la totalidad de los proveedores de la categoría, incurrido en el ejercicio bajo análisis y que se agrupan en el modelo bajo la dimensión.
- Por otro lado, un conjunto dispar de elementos donde se consideran aspectos técnicos y de calidad, servicio asociado al producto de modo directo y otros servicios indirectos necesarios para tener la componente en lugar y tiempo adecuados a los requerimientos de fabricación del producto. Todos estos aspectos corresponden a la dimensión de riesgo de la Matriz de Kraljic. En este caso, además de aspectos ligados específicamente a los proveedores como los indicados, la dimensión de riesgo también considera elementos relativos a la interacción y complejidad del propio mercado o elementos de la relación del fabricante con su base de proveedores, como es el caso de la existencia de productos sustitutivos, dentro o fuera de ese mercado, o la posibilidad de llevar a cabo un Make or Buy que elimine la necesidad de compra. Todos estos elementos son agrupados en el análisis bajo la dimensión
En este contexto la categoría es analizada como un todo, pese a que muchos de los elementos tanto del coste, como del riesgo tienen que ver con proveedores individuales y sus procesos productivos específicos pudiendo por lo tanto variar mucho dentro de una categoría en función de la homogeneidad del conjunto de proveedores que la constituyen. De este modo, la estrategia asociada a la categoría de cada componente se podrá representar como una función de dos variables correspondientes a esas dos dimensiones agregadoras:
ESTRATEGIA = F (COSTE MERCADO)
Normalmente, estas componentes de la función sobre la que se define la estrategia se evalúan a nivel de la Matriz de Kraljic de modo agregado. Esto no tiene mayores implicaciones si la situación de contexto y la naturaleza de las agrupaciones son estables en el tiempo y suficientemente homogéneas en términos de procesos productivos de los proveedores dentro de cada categoría, es decir, si el contexto garantiza que las variabilidades de las variables tanto de coste como de mercado se encuentran dentro de un rango suficientemente pequeño como para considerarlas constantes y homogéneas. Conocer el portfolio de proveedores actuales y potenciales, así como los valores de las variables indicadas, es razonablemente suficiente para establecer estrategias por categoría.
LA INFLUENCIA DEL NUEVO CONTEXTO
En el nuevo contexto, el coste económico como componente principal del valor, se ve muy afectado por factores como la disponibilidad, la previsibilidad o la estabilidad que se habían considerado con una menor incidencia hasta el momento, razón por la cual, quizá, no habían formado parte de las dimensiones centrales del análisis tradicional de las categorías. El problema en este sentido es que la categoría, como unidad de análisis, ha dejado de ser adecuada para comprender la influencia de los nuevos factores que afectan al valor, pues estos se manifiestan a través de estructuras internas a la propia categoría, muy ligados a niveles bajos de la Cadena de Valor de los proveedores o a través de niveles muy alejados de las posibilidades de actuación de la organización.
En paralelo, la visibilidad temporal que habitualmente muestra el Strategic Sourcing, con sus ciclos anuales muy ligados al proceso de presupuestación, no es suficiente para el nuevo entorno, donde los ciclos de cambio para una buena parte de las categorías muestran variaciones significativas dentro del ejercicio. Así mismo, la velocidad de transformación de la componente principal del análisis, el coste, puede llegar a hacer inservibles las conclusiones estratégicas al estar basadas en hipótesis de coste extraídas de datos históricos ya poco significativos. Y si se amplia la perspectiva de coste desde el Coste de Adquisición hacia el Coste Total de Propiedad, la perspectiva no es mucho mejor, al existir numerosos elementos ligados a dicho coste que se ven afectados con posterioridad al momento de la compra (especialmente ligados a la gestión de existencias, logística o costes de oportunidad derivados de posibilidades de inversiones alternativas, por no hablar de los costes financieros).
Esta velocidad del cambio, impuesta por la dinámica de los mercados contrasta con la capacidad de reacción de las empresas y sus dificultades para adaptar no sólo sus costes a más largo plazo, los de estructura y los de estar operativos, sino sus propios costes de operación y que, con frecuencia, se ven constreñidas por marcos contractuales rígidos, con bajos niveles de indexación de precios o condiciones de suministro pensadas para otros momentos de mayor estabilidad, menor volatilidad y cierta abundancia de suministros. Los análisis estratégicos en los entornos clásicos del Strategic Sourcing suponen modelos relacionales de mayor estabilidad, y raramente incluyen entre los elementos a considerar las posibles rigideces contractuales que puedan limitar la movilidad estratégica imponiendo penalizaciones que puedan suponer barreras a la salida.
En definitiva, los nuevos condicionantes operativos ligados a la inflación, la volatilidad de los mercados y la disrupción de las cadenas de suministro, así como el contexto de escasez de materias primas y componentes, traen consigo una reducción de la visibilidad operativa que desdibuja la estructura estable de las categorías tradicionales, incrementando la velocidad del cambio, incorporando nuevos requerimientos de agilidad y ampliando considerablemente las componentes de valor más allá del coste. Esto implica la necesidad de repensar el proceso de generación de las categorías clásicas del Strategic Sourcing buscando ampliar la perspectiva de análisis en dos direcciones fundamentalmente:
- Hacia una mejor comprensión de la Cadena de Suministro propia, aguas arriba, incorporando en el análisis niveles cada vez más altos de integración por encima del Tier1 y entendiendo en mayor detalle las Cadenas de Valor de cada uno de esos niveles.
- Hacia una mejor comprensión de los Cost Drivers de los productos y servicios que adquirimos, entendiendo de qué modo se relacionan con las Cadenas de Valor de los proveedores y cómo se ven afectados por los nuevos factores limitantes como son la inflación, la volatilidad, la disrupción o la escasez.
En base a estas dos perspectivas podría resultar interesante incorporar nuevos elementos al análisis de categorías del Strategic Sourcing, buscando contemplar las dimensiones de vulnerabilidad de la Cadena de Suministro y completando el punto de vista tradicional para adaptarlo al nuevo contexto que, según la mayoría de analistas, nos acompañará por un buen tiempo si es que no ha venido para quedarse.
Esta propuesta de una metodología, Risk Strategic Sourcing, orientada a vulnerabilidad y riesgo que complemente la existente, será objeto del siguiente artículo.
