Los lockdowns sucesivos debidos a la pandemia han puesto de moda la expresión supply chain. Algunos se quejaban del poco protagonismo que nos daban y ahora, ¡ya lo tenemos!
Y está de moda porque nos ha afectado a todos. En lo profesional, cuando nos faltaban materiales o veíamos que el precio del transporte se disparaba, y también en lo personal, cuando nuestros hijos se han quedado sin su prometida Play Station o los importes de algunas de nuestras facturas de suministros domésticos se han multiplicado.
Dos años han pasado y los que decían que “nada será como antes”, llevaban razón. No porque estemos mejor (definir lo que significa este “mejor” sería un ejercicio de equilibrismo), sino porque a los mecanismos operativos heredados de lo más duro de la pandemia, se ha sumado el impacto de la guerra entre Rusia y Ucrania.
Decíamos que utilizábamos nuestros cuadros de mando para equilibrar el QCD (Quality – Cost -Delivery), pero la realidad es que la tendencia general era apuntar a la calidad mínima para tener el coste lo más ajustado posible, incluyendo además y de manera sistemática en nuestros contratos, cláusulas de penalización en caso de retraso en los plazos de entrega.
Esta carrera nos ha llevado a explorar (o explotar), países siempre en vía de desarrollo y, generalmente, geográficamente lejanos: Marruecos, Turquía, China, India y Vietnam, entre otros.
Una caricatura de cadena de suministro podría ser:
– Necesidad de materiales raros y exclusivos.
– Proveedor único en país con, históricamente, un bajo coste de mano de obra.
– Facturación de este proveedor creciente.
– Logística lean aplicando el concepto de flujo tenso.
– Este servicio de logística en manos de uno de los proveedores que dominan este mercado de los transportes internacionales.
Lo que ocurre cuando una de las características de este portrait robot se transforma, es que cuando un eslabón de la cadena de aprovisionamiento se rompe, no tenemos plan B.
Ahora que aparecen en la prensa las penurias y de aumento del coste de los suministros, es el momento de aplicar una metodología de gestión y mitigación del riesgo y, sobre todo, conservar la sangre fría. Lo fácil sería decir que tenemos que reindustrializar Europa, sin embargo, todos tuvimos como objetivo la externalización a países de bajo coste. ¡Menos mal que algunos no los cumplimos!
¿Qué podemos hacer? Todos los caminos llevan a la relocalización, o al menos una dosis de compra local.
Estas son algunas de las soluciones que podrían ser válidas para subsanar esta situación:
– Nuestras fabricaciones requieren de materiales escasos, invirtamos en I+D para encontrar alternativas y, de paso, generemos proyectos y empleos de valor añadido.
– Nuestra cartera de proveedores está compuesta por empresas localizadas en países alejados, huyamos de esta política de homogeneización de proveedores. Personalmente, soy partidario del reparto 60/30/10 para una categoría de compra: 60 para mi proveedor principal, 30 para el rival y 10 para el challenger que me asegura que los otros dos proveedores invierten lo necesario en innovación. ¿Quién ha dicho que los tres tengan que estar en el mismo continente/país?
– En todos los equipos de Compras existe la noción de supplier development. Si no existen o no son competitivos los proveedores locales, dediquemos tiempo y energía a ayudarles, a impulsar su desarrollo. La mundialización del negocio, la globalización de los intercambios, pueden ser fenómenos que vayan del Oeste al Este o del Norte al Sur, pero sepamos nosotros también invertir estas tendencias.
Relocalizando los proveedores de tu zona, las empresas de tu entorno relativo mejoran y todos salimos ganando. Económica, humana y, por supuesto, socialmente.
Eric Mass
Business Excellence Partner en Mirihi
