ESTRATEGIAS DE COMPRAS PARA PROTEGER EL MARGEN DE LAS ORGANIZACIONES

21 febrero, 2023

ESTRATEGIAS DE COMPRAS PARA PROTEGER EL MARGEN DE LAS ORGANIZACIONES

Entrevistamos a Alejandra García, CPO, SVP Procurement en DSM

Con un equipo de más de 150 profesionales a su cargo, Alejandra García dirige desde Basilea el departamento de Compras globales de DSM, compañía de origen holandés especializada en soluciones para la salud y la nutrición humana y animal, que cuenta con una amplia presencia en los cinco continentes. Hoy conversamos con ella acerca de la transformación experimentada por la cadena de suministro en los últimos tiempos y de cómo Compras ha sabido evolucionar hasta convertirse en una pieza clave dentro de las organizaciones.

A lo largo de la historia reciente hemos visto cómo la cadena de suministro ha tenido que adaptarse a distintas realidades. Pero, sin duda, ha sido en los últimos dos años cuando el mundo de los suministros ha dado un vuelco.  Más allá de las lógicas consecuencias derivadas de la pandemia, ¿qué otros factores o tendencias han propiciado este cambio?

Adicionalmente al impacto de la pandemia de la COVID-19 en las cadenas de suministro, hay otras tendencias que han acelerado el cambio significativamente, tanto por las expectativas de clientes y consumidores, como por la evolución de la industria y los gobiernos. Entre ellas, podemos destacar por ejemplo: una creciente demanda de personalización e individualización en los productos y servicios; la necesidad de una mayor rapidez en la entrega; una reevaluación de los planes de producción estratégica (especialmente si hablamos de Asia); el compromiso con la sostenibilidad, la lucha contra el cambio climático y la transparencia a lo largo de toda la cadena de valor de productos y servicios; o el uso de la inteligencia artificial y la automatización para mejorar la eficiencia de las cadenas, así como para predecir y prevenir interrupciones.

Las herramientas que se utilizaban hasta este momento han dejado de ser suficientes para poder anticiparse y responder ante eventos adversos. ¿Cómo debe llevarse a cabo la gestión a partir de ahora? ¿Qué herramientas pueden ayudar a las organizaciones a construir resiliencia de suministro?

Debido a la volatilidad en la demanda y los recientes problemas en la cadena de producción y distribución, las herramientas que Compras y planificación han venido empleando hasta ahora se han vuelto insuficientes. Un hecho que implica un cambio en la toma de decisiones y una evolución hacia modelos predictivos. Hay que comenzar por disponer de información reciente sobre las tendencias y cambios en los mercados, facilitar con ello una rápida toma de decisiones y ejecutar a la perfección las acciones acordadas.

Además, el monitoreo en tiempo real y el seguimiento de proveedores y cadenas de producción resultan clave para detectar cualquier interrupción y actuar en consecuencia, como también lo es clave el desarrollo de alianzas estratégicas y de colaboración con proveedores y otros actores en la cadena para fortalecer la resiliencia y continuidad de negocio.

Por último, no debemos olvidar que el éxito de la estrategia de suministro depende de cuanto de ella se traslada a clientes y consumidores así como al crecimiento del negocio y la creación de valor agregado.

Entre tus logros como SV Procurement en DSM, se encuentra un impulso significativo de la rentabilidad fruto, entre otros, de un cambio radical en la colaboración integral y el coliderazgo. ¿Cómo influyen ambas estrategias en la mejora de la rentabilidad y con ello, en la protección de los márgenes?

Todo comienza por definir la estrategia del negocio y el propósito de esta. Seguidamente, es necesario que se dé un entendimiento de cómo la organización crea valor, de establecer una estrecha relación con las partes interesadas y, finalmente, de contar con el equipo adecuado en los roles correctos.

En nuestro caso, además de la estrecha conexión que existe entre Compras y el negocio desde el ámbito global hasta el nivel local, ha sido esencial contar con un programa de mejora y protección de márgenes. 

Como resumen, podríamos decir que en toda iniciativa que se ponga en marcha, el principio fundamental es el coliderazgo entre el negocio y Compras de cara a propiciar una cultura de confianza y colaboración que se extienda a los proveedores. Además, dicho coliderazgo aumenta la flexibilidad, la capacidad de respuesta y la generación de ideas de mejora en lo referente a los costes.

La estrecha colaboración y el entendimiento logrado a nivel local han asegurado una buena ejecución de las iniciativas, el aprendizaje e intercambio de las mejores prácticas, así como una aceleración de la innovación y la introducción de nuevos productos y servicios.

¿Con qué palancas cuenta el comprador para proteger esos márgenes y cuales son los errores más comunes que debe evitar?

Las palancas con las que cuenta Compras responden a una serie de sencillas preguntas. La primera de ellas sería ¿A quién compra la organización? Una pregunta que alude directamente a la palanca proveedores y que da pie a otras cuestiones como ¿Existen otras fuentes potenciales? ¿Está la cartera de productos y servicios optimizada? ¿Ofrecen los actuales proveedores el servicio y los costes esperados?

La segunda pregunta ¿Para quién compra la organización?  implica a la palanca de administración de la demanda y de ella surgen interrogantes como ¿Los clientes valoran la complejidad? ¿Las especificaciones son optimizadas según lo que el cliente espera y está dispuesto a pagar? ¿Es posible diseñar por valor o desempeño?

La última de ellas ¿Cómo compra la organización? se refiere a la palanca del proceso: ¿Hay desperdicio en la cadena de suministro? ¿Los inventarios están optimizados? ¿Hay visibilidad en el coste total de adquisición? ¿El proceso es eficiente y facilita el cumplimiento?

Según mi experiencia, uno de los errores más comunes es pasar por alto los atributos del producto o servicio que generan valor para los clientes y, por optimizar costes, tener un impacto negativo sobre ellos.

Otro error es no considerar a los proveedores como una parte integral del proceso ya que pueden ser y son, de hecho, una gran fuente de ideas y crecimiento.

En definitiva, el no involucrar a las partes relevantes del negocio en la toma de decisiones cuando estas pueden afectar a clientes o proveedores, y siempre según mi experiencia, no es lo más acertado.

Gracias al impacto positivo de Compras en los resultados de la empresa, el rol del comprador ha pasado a ocupar una posición estratégica. ¿Alguna recomendación para aquellos profesionales de Compras que trabajan para desempeñar ese nuevo rol?

En primer lugar, les diría que se afanen en conocer en profundidad la estrategia de negocio, dónde y cómo se genera valor y para quién. En segundo lugar, que establezcan conexiones con el negocio identificando los retos y oportunidades, y que lo hagan con cierta implicación esforzándose en comprender por qué es relevante para una persona en concreto el alcanzar cierto objetivo o solventar un determinado reto.

En tercer lugar, que sean conscientes de sus propias fortalezas y del modo en que contribuyen a alcanzar los objetivos del negocio; mejor aún, si ello les sirve al mismo tiempo para impulsar su carrera.

Por último, que indiquen las herramientas con las que cuentan para contribuir a solventar esos retos o generar oportunidades, creando una red externa de soporte e intercambio con otros colegas de la industria o de Compras, y desarrollando intereses adicionales como, por citar solo algunos, la digitalización, la sostenibilidad, la innovación o la geopolítica.